新零售环境下的运营支撑

发表时间: 2019-11-20 00:19:08 阅读: 366

随着社会发展的变迁,零售行业也发生了变革,在科技、文化等因素的驱动下,迎来了“新零售”,那么新零售下的运营重点在哪里?

人类社会自从有商品交易开始就有零售行业。随着社会的发展变迁,零售行业经历了游走叫卖、到店消费、电子商务三种形态。当下正在发生并快速演进着第四种形态,即所谓的“新零售”。

零售形态是多变的,但零售的本质是不变,是要去解决”人、货、场“供需关系的平衡。当前已不是那个资源匮乏的时代,制造行业趋于成熟,消费升级大势所趋,用户关注的不仅仅是商品本身的价值,还有其传达的情感价值。同时互联网也改变了用户购物的行为方式,在家购物、手机移动购物习以为常,必然需要新的形态是适应新的社会。“新零售”将就是我们所探索的新形态,新零售可能不是一个强烈的用户需求,但它一定是个必然的商业需求,更好解决商家端和用户端供需对等的问题。

关于新零售的概念很多,比如“全渠道”、“智慧门店”、“数字化商业”等,归根结底,新零售的核心是基于数字化的联接,实现体验上的消费升级、效率上的资源共享、生态上的链路闭环。

个人对新零售的经营形态理解如图所示。简单总结为,随着互联网的继续深化,物联网的普及,零售业态线上线下数据信息、服务产品重叠越来越严重,其边界会越来越模糊。AI驱动下的IOT能够聪明地感知用户需求,并能及时触发需求,将会空前提升用户与商家线上商城或线下实体场景发生消费交易的体验。



新零售生态产品构想

新零售生态的构成,至少需要有基础系统服务产品、商家端的实体店和线上商城、用户端的智能设备终端。

·基础系统底层服务产品,要能够同时服务线下实体店和线上商城。新零售生态下,进行系统性服务产品设计时,从对象管理角度出发,很多对象的线上向下管理有其通用性,在功能模块设计时需要实现其共用,实现线上和线下信息互通互融。eg:线上线下通用的管理对象有商品、订单、支付收银、物流、营销,这些系统服务产品设计都应该考虑线上线下的通用互融;

·商家端的实体店和线上商城,新零售环境下,用户可以从线上信息引导至门店进行线下实体店的体验消费;用户也可以在线下实体店体验后,直接进行线上交易下单,进行配送到家服务。eg:某品牌商家要对线下多门店,线上多平台(天猫、京东、口碑、点评)实现的客流双向互通,对品牌经营信息做完整了解;

·用户端的智能设备终端,AI驱动下的IOT能够聪明地感知用户需求,并能及时准确触发需求,将会空前提升用户与商家线上应用商城或线下实体场景发生消费交易的体验。用户端与商家发生关系的触点将会大大增加。eg:接入了amazon 应用API的BOSCH智能电冰箱能够记录家庭的购物存放数据,AI通过日积月累对主人购物数据的掌控,能够深度了解家庭生活习惯,及时提醒主人用户添置物品,甚至可以做到自动下单。

以上只是从新零售产品结构形态进行构想阐述,以及产品角度思考的逻辑实现思路。只有在实际的商业应用过程中被运营驱动,才能真正发挥其商业应用价值。运营是新零售模式下重要的新角色,不仅是业务运作支撑所需,也是单个体实现市场差异化的关键。

新零售要实现的是“实体+互联网”,那么就不得不需要互联网运营。可能之前在零售行业中不一定有“运营”这个概念,而到了今天,商品制造已经达到一定水平,生产技术不在那么重要,要想在市场中突围而出运营差异化的重要性逐渐开始凸显,我们越来越需要一个好的运营去根据市场动态、产品属性和竞争对手制定出不同的运营策略与手段,更好地与用户互动,让自己的产品得以增长。

所谓运营,其实就是为了帮助品牌与用户之间更好地建立起来关系和保持关系的稳定性,进而所需要执行的一切干预手段。在新零售环境下,运营人员需要多角色介入日常线上线下的运营工作,可能扮演的是与用户互动的网红,也可能是后台的一个资源策略调度员,还可能是……无论是那种角色,运营人员都需要具备以下三个基本的运营素质:


洞察人性

不管我们如何定义运营角色,如何对运营做分类,本质上,运营的全部都是围绕用户,围绕人来展开的,作为运营需要把用户的需求具象化,具象成人群特质,具象成场景反馈,沉淀成内容策划、运营活动、用户成长体系,在实践中触达用户;


跨界思维

“+互联网”是零售行业的一个跨界,是思维层面的改造。运营是具体事项的执行者,当将这种思路贯彻实践。举个例子,三只松鼠是动漫界中食品做得最好的,食品界中动漫做得最好的企业。


关注数据

除了数据还是数据,数据是开展所有运营⼯工作的基础,也是串联各项业务工作之间的纽带。因为数字化运营体系下运营工作需要有衡量、效果需要能量化、目标需要有指标、流程需要有标准,这些都依赖数据。运营需要学会要向迭代去要数据,也要依据数据去做迭代。

在互联网公司运营工作就存在着用户运营、内容运营、活动运营、产品运营等不同岗位和职能。新零售运营涉及线上商城和线下门店的工作,其运营内容简单概括为“两个基础、三个进阶”。两个基础是指商品和用户,无商品、无用户,不零售;三个进阶是针对“新零售”新形态特征的补充,具体是指针对场景、品牌、新媒体的运营。


商品运营

无商品,不零售,商品是零售行业的基础和根本。常规商品的运营包括品类管理、推广售卖、定价策略、库存管理和供应链管理等,这里就不一一展开说明,先聚焦到商品管理线上线下全渠道互通。当前电商和实体门店库存是不互通的,导致顾客网上买不到货也不知道线下门店是否有同款,反之亦然。要解决这个问题,就需要运营围绕商品线上和线下售卖搭建起一个良性循环,实现双线同价、多重体验,线上下单、门店提货,门店下单、就近配送,持续提升商品交易。


用户运营

用户运营就是以人为中心的运营,打造用户与品牌、与商品的连接、归属和粘性。用户运营贯穿整个用户生命周期,是一项持续持久的运营工作。通过LTV模型(生命周期价值)对用户进行不同阶段的价值聚类,对其进行有针对性的运营。

用户生命周期模型

很多历史悠久的大品牌在线下有专属于自己的会员管理团队,但这帮人和做电商的可能不是一批人,这就在会员管理上形成了割裂,线上可以快速拥有大量会员资源,而线下对会员权益和会员服务方面更有优势,唯有互通互补,才能发挥各自优势。

互联网将传统会员管理中消费客户的概念延伸到了用户层面,传统概念中只有与实体门店发生特定交互才有可能成为起会员,但在互联网上我们能触达的不仅仅是发生交易的人群,除了支付即会员,还有关注即会员,另外从对媒体、KOL的运营,逐渐加入核心粉丝,核心用户的运营,改变用户触达。


场景运营

场景运营是在线上线下协同的基础之上,结合大数据用户画像及细化场景,分析各场景下的用户问题和潜在需求,对用户进行全渠道营销、智能化推荐、差异化服务等,进而激发和呈现出产品沟通力。

场景运营是为了融入用户生活场景,做更贴近、更有有温度的运营。用户在商场一家逛完逛下一家,这不是场景;用户连接Wi-Fi,到店即知,精准服务,这才是场景。可谓,感同深受即为场景。


品牌运营

品牌运营包含品牌所有的内容和互动。

品牌即IP,品牌代表的不仅仅是商品形象,更是一种情感需求,所以品牌的本质是要占领心智,强化用户认知和决策。同时,IP也是品牌形象的表现承载,无IP无故事,用户难感知难铭记,无IP不营销。

消费升级所呈现出的状态是:商品能够抚慰情绪,品牌能够链接用户的情感,用户选择的不只是买你的商品,买的更是商品背后品牌所赋予的调性,可以赋予用户想要呈现的自己,体现使用这个产品的人是什么样的人。


新媒体运营

用户流量对于线上的重要性,与位置对于线下的重要性一模一样,所以用户在哪,我们去应该也去哪,用户喜欢做什么,我们也应该陪着。

近年新媒体平台层出不穷、如火如荼,也是很多用户的集结地。把用户特性,营销活动配合新媒体平台进行全网发布,将产生事半功倍的效果。



丰富多彩的新媒体平台

新零售经营形态还处于探索发展阶段,一切模式都需要被商业应用运营验证后才能定型。新零售环境下的运营首先需要具备洞察人性、跨界思维、关注数据素养的运营人员。运营的主要内容涉及对商品、用户、场景、品牌、新媒体的运营;在实际运作中,运营岗位的内容构成远远要比上述复杂的多,唯有审时度势、贴近用户、灵活变通方为上策。

新零售:线上经营,线下成长


新零售的四大特点:域名、云平台、云市场、全域营销,线下实体店想要谋求更大的发展空间,抱团式的新零售升级将会是最好的选择。



自从电商的崛起和发展以来,线上流量经济就越来越火爆,很多人都更愿意选择轻松便捷的线上选购模式,这使得以线下销售的实体店经营饱受冲击。房租价格、工资水平的上涨,客源的下跌,线下销售的经营仿佛进入了低迷的时期。

高压之下必然催生出成长,线下经营的艰难不应该将过错怪罪给新事物的发展,而更应该要让自身成长起来,不断去契合当今社会经济的发展。而实体店作为一种服务于人民生活的商业体系,也应该随着时代发展而不停更新。

其实,很多的倒闭的实体店,都是没有真正研究过线上线下结合的方式。随着互联网以及物联网的发展,线上和线下也不再是泾渭分明的两个领域,两者的结合发展,才能催生出更大的市场经济体量。

2016年10月的阿里云栖大会上,阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售,“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”

电子商务平台消失是指,现有的电商平台分散,每个人都有自己的电商平台,不再入驻天猫、京东、亚马逊大型电子商务平台。所以,新零售本质不是抛弃实体,而是线上线下融合升级,基于数字化升级、通过大数据、智能化的营销来帮助商家提升效能,同时让消费者有更好更棒的体验。

新零售的概念一出,也出现了不少无人贩卖机、无人超市、共享产品等等的新产品。但这些往往都是比较零散的经济模式。“域名、云平台、云市场、全域营销”是新零售的四大特点,而线下实体店想要谋求更大的发展空间,抱团式的新零售升级是最好的选择,为城市消费者提供一站式的本地化购物体验。


整合资源,一站式发展

随着生活水平的不断提升,消费者们消费的对象已不再是单纯的购买产品,对他们来说消费购买的更是一种生活方式。线下经济应该充分发挥自己本身的优势,给予消费者心理+物质上的双重感受,通过优质的产品与便利的服务,大大提升消费者的消费体验,让近场消费者产生依赖,进而形成消费粘性,产生更多的回头客。

而这样的消费体验,绝对不仅仅靠一个商家就能够满足的,整合资源是最好的出路。

“同行结盟,异行联盟”,是实现线下消费一体化的关键所在,城市内的商家不在是独立的经济个体,而应该彼此相互结合在一起,从单一的业种、单一的业态,转变成为多样的业态交互组合,实现区域内的流量共享生态。

以我们常见的各种商业广场为例,它们往往是一座集合了购物、饮食、娱乐、休闲为一体的现代化Shopping Mall,在同一个商业圈内,包含了城市消费者生活中的方方面面,为消费者提供了最便利的消费体验,在整个商圈组合内实现资源的共享交流。


建立云平台,搭建线上网络

而想要整个一站式的消费发展起来,我们就需要利用互联网+物联网的方式,让商家与商家、商家与消费者等等都连合在一起,以实现平台上的资源共享,搭建起良性的线上网络关系,促进彼此之间的交互效用。

1. 信息传递

在云平台的管理之上,我们能够更好地实现信息的传递以及用户反馈的接受。传统的线下销售在遇到一些节日或者促销活动的时候,往往很多优惠的信息都不能够及时传递到消费者的手中,比如以往的派传单、门店宣传展示等等,都不能起到很好的宣传作用。

而建立了一站式的云平台以后,进驻的店家就可以通过线上来一键式发布自己的优惠促销信息,并且能够及时的发送到相关的目标用户之中,以实现信息传递效益的最大化。同时,消费者也能第一时间知道相关的优惠信息,促进到店消费的成交。

2. 店家营销

除此之外,在平台内的各个用户,都能够更好的获得第一手的新鲜资料,消费者也能够更便捷地在平台上搜寻到自己想要的东西,并促进线下消费的达成。同时,平台上还可以进行区域内的综合营销手段,来活跃线下消费经济,诸如各种的会员活动、积分消费、节日促销等等,除了单一的店家营销以外,还能多家连合一起做组合营销,充分发挥云平台的线上营销价值。

3. 店铺商家形象塑造

想要增强用户的粘性和消费者的回头客,树立起良好而具体的商家形象是非常必要的。而在云平台的建立中,除了商家相关的促销信息以外,还能做相关的店铺形象宣传,诸如店铺介绍、消费评价、新品宣传等等,提升微生态圈内店铺的知名度,让店铺在消费者的心中更加的立体。


深度挖掘线下流量的经济价值

一站式的新零售发展,不再是以大量的顾客来维持发展,而更需要将目光转移到建立自有流量池,深度挖掘线下的流量价值。让20%的顾客贡献80%的业绩,这样就能弥补电商冲击之下带来的营业额的流失。

相信很多的店家都有自己的会员制度,但会员制度在消费者经营中能起到的作用却并没有想象中的那么大,一些设立的会员折扣、积分制度等等都没有起到很好的会员维护作用。而且在会员消费的分析和统计上,也很难做到数据的收集和整理。

而搭建了线上的云平台以后,我们就能运用大数据的算法,对各类的会员进行精准的分析分类,形成专业的用户画像,更有利于商家后续的优质便利的服务提供,大大提升用户的消费体验。

随着用户数据的不断精准优化,我们还能利用线下获取到的流量做更多线上的营销推广、用户裂变等等,从而大大提升了用户身上的商业价值。


如何做好新零售环境下的顾客运营?

目前,越来越多的零售企业已经认识到用户价值的重要性,在打造新的会员管理体系。盒马、良品铺子、生鲜传奇都在围绕顾客贡献度、单客价值进行着不同的探索。新零售变革的核心一定是由以商品为中心转向以顾客为中心,终极目标是打造顾客价值。

其实大概7、8年前,那个时候还没有新零售的概念,也没有全球的概念,只是说在做基于数据的消费者变型这一块。

直到阿里的马云提出了新零售,包括阿里的逍遥子提出了全渠道,把这个新零售的概念提上来了。我们整个的理解是零售,其实有两件事情,一个是高效供应链,一个是对消费者需求的洞察。那么我们主要研究的方向是消费者需求的洞察。

第一个阶段是2000年到2005年,基本上就是线下零售粗放式发展了五年,这个时候基本上开店就能赚钱。

第二个阶段是线下零售的一个精细化运营的五年,差不多是2006年到2010年,这个精细化主要体现在供应链的精细化上。这个时候并不是开店就能赚钱了,需要你做各种品类的管理等等,货架的管理,供应链的优化才能够获得一定的利润。

第三个阶段把它定义成是2010、2011年到2015年,这五年的时间,基本上是电商这一块的一个蓬勃发展年,其实也是一个互联网红利这五年。

现在可以看到2015年之后,纯电商这块也不灵了,为什么?拨开它发展的轨迹,你会发现其实是围绕着获客成本在变化。2000年到2005年这个时候房地产发展的比较快,其实房租还不很高,所以线下的获客成本是不高的。那么2005年之后,房地产的发展使整个的房租,提升,所以线下的获客成本提高,粗放式管理已经不行了。

那么,为什么2010年之后电商会OK?因为这个时候是电商红利,它的获客成本是比较低的,即使粗放式的管理,也能够cover掉你的运营成本,还是有一部分利润的。2015年之后,因为两大互联网平台形成垄断,其实获客成本又在增加,所以电商这一块的盈利空间被压缩掉了。

一个从功能的角度出发,一个从消费者的角度出发,而我们要谈的主题是新零售人、货、场里面的“人”这一块的一个消费者运营。

其实我们认为零售没有新旧之分,它无外乎几个运营体系。

1.供应链运营;

2.商品运营;

3.店铺运营;

4.消费者运营。

从2000年到现在,差不多7、8年过去了,整个中国的零售界里,它的供应链运营、店铺的运营、商品的运营,无论是从工具、方法论和人才都相对是比较成熟的。

但是唯独对零售企业最重要的消费者运营这一块,到现在,不管是从工具上,方法论上,还是从人才上都是极度缺乏的。


三、电商行业它所面临的几大挑战

1.整个营销的变化

之前线下做营销,尤其做精准营销,其实只能叫活动,因为只是打折、促销、满减,它是对所有人做的,并不是对特定人群去做特定类型的营销活动。此时的零售商和消费者之间其实是没有连接,也没有感知的,就是你不知道你的消费者是谁,你也不知道他需要什么,什么价格合适……你都不清楚,所以你只能做这种活动,谈不上营销。



在新零售的环境下,它应该是什么情况?应该是基于大数据的,基于人工智能对消费者理解这个基础上去玩的,针对一群人、一组人,甚至一个人的这种精准的营销活动。

包括我们在给客户做营销的时候,通过什么方式去做,通过什么渠道、用什么内容,什么样的策略,这完全是不一样的。

就像大概7、8年前,我在一个零售企业,当时在做的就是说怎么样能够通过合适的渠道,在合适的时间,通过合适的沟通方式给客户来去传达或传递合适的产品。其实这里所说的“合适”,代表着大量的数据处理和对消费者需求的洞察。

2.供应链的变化

目前,99%的中国零售企业的采购人员都是在为自己采购。供应商跑过来说我有什么产品,家乐福、沃尔玛上了,你们是不是也上?他说好,那我们也上。

他们根本不清楚自己为什么要上这个产品,也不知道它的价格带、规格带、品类各方面是不是符合这个社区周边三公里、五公里消费者的购买需求。因此供应链的挑战,其实是采购人为自己采购,而不是在为消费者采购。

在新零售的环境下,每一个采购都应该是基于消费者需求的洞察。比如不同的小区,房价是不一样的,收入人群是不一样的,客户的购买偏好是不一样的,价格承受能力也是不一样的。这时如何确定你的定价策略、品类的组合策略,还有整个产品的情况完全都是不一样的。做不到千人千面,至少现在要做到千店千面,那么这个挑战就是怎么样能够真正的基于线下位置、社区居民覆盖的实际情况,去调整价格和品类。

零售企业目前还很少有人做到,因为什么?因为它缺数据。



3.运营的挑战

而它的运营重点要发生改变了,要变成什么?就从产品渠道的运营,要逐渐转向消费者的运营,或叫消费者关系的运营,或者叫消费者价值的管理。

如果说我们想从产品的运营、渠道的运营转型消费者运营的时候,其实不是一句话,不是说上一套CRM系统,就解决问题了。

首先必须是老板层面战略思维的一个转变,如果战略认知没改变,那么其它动是没有用的。人和人之间的区别,以及企业与企业之间的区别是对于认知上的差异,认知不在同一个维度,你是三维认知,别人是四维认知,那么差距就拉开了,所以首先是老板对这个世界的认知的问题,你要转向消费者运营。

第二个就是组织架构是不是可以支撑去做消费者运营,你的组织架构还是传统的店铺运营和产品的组织架构,并没有一个专门去对消费者价值运营负责的组织架构,那是不可能转向消费者运营的。

第三是工作的流程,KPI各种工作机制转向以消费者运营来设计你的工作流程。你会发现很多企业天天讲“消费者第一”、“消费者是上帝”……而企业里真正接触消费者的人,却可能是公司里职位最低的,比如说店员或客服人员,并且不是进行运营赋能、数据赋能和工具赋能,而是凭经验、凭传统的对口的培训来让这些营业人员去服务好所谓的上帝,本身就很扯。

四、如何建立以消费者为中心的组织架构

第一步要做的事情,老大的脑袋要转变思路。

第二个是什么?我们要有一个独立的组织架构做保障。这个组织架构,一般情况下应该是在集团公司,至少是副总级别的人来担任老大的一个会员运营中心。

第四块就是我们要建立起顾客的数据中心。现在你会发现一个很可悲的事情,线下零售的pos交易里面的会员消费占比,只有20~30%,也就是说你的顾客为什么来你不知道,为什么走你也不知道。

所以要建立起顾客的数据中心,这件事情是转向顾客运营的一个非常重要的一步,我们要把各种数据沉淀下来。

第五个要素,就是你需要一个功能强大的CRM系统,而且能够支持全渠道。

第六就是你有没有一个独立的会员运营团队,你虽然前面建了流程,建了架构,买了工具,建了数据中心,但是你没有人,没有操盘手,没有方法论,其实是没有用的。



五、会员运营

其实在讲新零售的时候,马云提出来几个点叫做可识别、可洞察、可触达,其实它有一个最重要的核心,叫可变现。因为你前面做的所有的事情目的就是变现,目的就是转化。

新客转化成交易顾客,交易顾客能够多次复购,然后连带率提升,客单价提升,Arpu值提升就是可变现。但是可变现,又是一个相当复杂的系统工程,它有很多的方法论在里面。

目前我们在做线下零售会员运营和会员CRM项目的时候,碰到了一个很大的痛点和问题,就是数据的问题,很多客户没有数据,数据脏乱差,几乎没有什么实用的价值。

提升会员价值其实可以总结成一句话,提升每资料利润。就是我们为了提升数据库的每资料利润,这个时候需要精准化营销。为了精准化营销,需要对会员进行洞察,消费者进行洞察。为了对消费者洞察,需要对消费者进行分组,做会员标签,那么我需要去建模才能产生标签。

这一系列流程才是真正消费者的精准营销、数据变现和消费者运营的一个正确的流程和步骤,而不是反过来。

目前99.99%的中国零售企业都没做营销,天天就是开门做生意,等着别人来,还是交易思维,并不是用户思维。他们关注的是当前的每一笔交易赚不赚钱,而用户思维考虑的是这个客户在我这个企业的生命周期里面,我赚不赚钱,这才是一个核心点

文章来源:广州朗尊软件科技有限公司

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